조직과 기업
조직이란 공동의 목적을 위해서 모여있는 구성원들의 집합을 말한다. 거기에 살을 조금 더 붙여서 가치있는 공동의 목적을 위해서 모여있는 이익 창출을 위한 구성원들의 집합을 기업이라고 한다. 기업은 3~5명이 모여있더라도, 그것이 공통의 가치를 위한 모임이냐 또는 단순한 관심사와 흥미를 위한 모임이냐에 따라서 조직과 기업으로 나눌 수 있다는 것이다. 냉정하게 따지면, ‘가치’가 없거나, ‘이익 창출’을 이루어내지 못하면 기업으로써의 사명을 다하지 못하는 셈이다.
사실, 6~7년간 기획자라는 타이틀을 가지고 실무와 경영(비즈니스)의 경계를 망각하며 지내온 나로써는 뭐든 새롭고, 신선해야 한다고 믿고 있다. 하지만, 모든 새로운 것들이 우리 회사의 새로운 가치에 활력을 불어넣어 주어, 모든 구성원들이 신바람나게 일하고, 또한 그로 인해 이윤창출에 지대한 역할을 한다는 것은 그렇게 쉬우며 만만한 일이 아니다. (혼자 쌩쑈일 가능성도 높다..-0-)
조직에서의 리더가 되어, 망망대해를 떠도는 선장과 같은 마음으로 살아야 하는 대다수 CEO들의 경우, 매 순간 기업의 미래를 걱정하지 않을 수가 없다. 우리 회사의 두목(^-^;)의 경우에도 현재 숱하게 산재되어 있는 많은 기회들 속에서도 불협화음들을 찾아내야 하고, 불협화음들 속에서도 새로운 기회를 찾아내야 하는 막중한 임무에 내던져 있는 상태가 아닐까.
그렇다면, 그것도 기업이라는 목적과 가치 지향적인 조직 내부에서, 기업을 가치있게 만드는 요소들은 어떤 것들이 있을까? 그리고, 그러한 가치들을 더욱 빛나는 진주로 만들어 내기 위한 방법은 어떠한 것들이 있을까. 조금 더 상세하게, 웹사이트 구축을 위한 일련의 프로세스들을 조금 더 단축시키되 오히려 개발 로스율과 에러율을 훨씬 더 줄일 수 있는 그러한 새로운 가치 체계를 만들어 낼 수 있을까.
자꾸만 목표를 상실하고, ‘나’의 가치를 잊어버리고 살고 있는 요즈음, 나와 우리 조직에 필요한 메세지들을 나열해 본다.
1. 위기 의식과 위기 대처 능력
짐 콜린스의 Good to Great(관련 리뷰 보기)에는 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)’라는 말을 남겼다. 이는 막연한 장및빛 미래가 아닌, 현재 상황을 명확하게 분석, 파악하여 향후에 도래할 일들에 대한 만반의 준비를 하자는 말로 풀이될 수 있다.
스톡데일 패러독스란?(Stockdale Paradox)
제임스 스톡데일(James Stockdale) 장군은 하노이 힐턴 전쟁포로수용소에 갇힌 미군 중 최고위 장교였다. 베트남전이 한창이던 1965년부터 73년까지 8년간 수용소에 갇혔던 그는 전쟁포로의 권리도 보장받지 못한 채 4년 간 독방 신세를 졌고, 20여차례의 고문을 견뎌내야만 했다. 언제 석방될지 모르는 불확실한 상태에서 그는 8년을 견뎌냈을 뿐 아니라 가능한 한 많은 포로들이 큰 부상 없이 살아남을 수 있도록 도왔다. 그는 미국 해군 역사상 조종사 기장과 의회 명예훈장을 함께 단 최초의 3성 장군이 되었다. 앞날을 내다볼 수 없는 상황에서 스톡데일 장군은 어떻게 수용소의 황량한 환경을 이겨내고 다른 포로들까지 도울 수 있었을까. 그는 “결국 성공할 것이라는 믿음”이 가장 큰 원동력이었다고 말했다. 동시에 “눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실을 직시하는 규율과, 성공할 것이라는 믿음을 혼동해서는 안 된다”고 그는 강조했다. 수용소에서 가장 견뎌내지 못했던 사람들은 ‘낙관주의자’였다는 설명이다. 크리스마스 때까지는 나갈 것이라고 말하다가 크리스마스가 지나면 부활절에는 나갈 수 있을 거라고 믿었던 낙관주의자들은 결국 상심하다 죽었다는 것이다. 잘될 거라는 믿음을 잃지 않으면서도 어려운 현실을 직시해 마음을 굳게 먹어야 난관을 극복할 수 있다는 얘기다.
‘좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로’의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 기업으로 도약한 회사들에서도 같은 특징을 찾아냈다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 커나간 회사는 다른 기업과 비슷한 역경에 처했지만 이에 정면으로 대응해 더 강한 회사가 되었다. 반면 조만간 일이 풀릴 것이라고 낙관한 회사들은 주저앉고 말았다는 분석이다. 짐 콜린스는 이를 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명했다. 냉혹한 현실을 직시하라. 그러나 믿음은 잃지 말라. 얼핏 상반되는 두 측면을 두루 살핀 회사가 위대한 기업이 되었다는 결론이다. 스톡데일 패러독스는 기업뿐 아니라 개인에게도 적용되는 교훈이다.
사실, 위기에 대한 불안감은 직원들이 먼저 눈치챈다고 한다. 이놈의 ‘위기’라는 녀석은 물 불어나듯이 삽시간에 전체 조직의 분위기를 와해시킬 수 있으며, 그러한 모호한 위기의식 속에서 목표를 상실한 이탈자가 속출하고, 아주 사소한 위기가 전방위로 퍼져나가 손을 쓸 수 없는 지경에까지 이르는 경우도 허다하다. 분명 이는 임원들의 과오가 크다고 볼 수 있다. 소소한 일들에 늘 임원을 대동하여 무슨무슨 발표, 회의 등등을 주재해야 하는 것은 아니지만, 그러한 내부 직원들의 위기의식을 누구보다도 먼저 간파하고, 핵심을 분석하여 그들의 ‘?’를 ‘!’로 바꾸어주어야 할 책임은 분명 그들에게 있다고 봐야 옳다. 물론 위기에 대한 해명이 아니라, ‘조직’ 전체의 위기 대처능력이 그들에게 꼭 필요한 덕목이 아닐까 한다.
하지만, 이러한 위기의식은 위기를 통한 현실 분석, 그리고 그에 타당한 대안과 미래상 제시로 인해서 새로운 위기 대처 능력을 발휘할 수 있는 또다른 기회의 요소로 작용할 수 있다는 점 역시 간과해서는 안된다. 특히 위기 상황 대처 능력은 조직원들에게 학습을 통해서 충분히 갈고 닦여질 수 있는 부분이다. 임원들만을 위한 위기 상황 대처 능력이 주된 테마가 아니라, 실제 일선에서 고객을 만나고, 고객과 대응하는 모든 직원의 최 하위선까지 적절한 학습과 교육은 그들에게 탄탄한 조직의 미래상을 심어주며, 쉽게 무너지지 않는 단단한 마인드를 갖출 수 있는 든든한 파트너로 변모할 것이다.
2. 조직 구성원의 비전 공유
참 좋아하는 말이다. 목적에 따라서는 사람을 현혹시키기에 아주 적합한 표현과 방법론이 아닐까 생각된다. ‘우리는 어디로 가는가?’, ‘우리 조직의 목표는 어디까지인가?’, ‘왜 우리는 이렇게 맨날 밤샘작업과 잔업과 쓸데없는 회의속에서 하루, 한달, 일년을 보내고 있는가?’, ‘두목은 무얼 그리고 있는걸까?’, ‘두목은 우리의 율도국을 어디에, 어떻게 세우려는 걸까?’ 따위의 중차대한 고민들을 사실 대부분 많은 사람들이 늘 달고 산다. 수치화되거나, 서류상에 기재되어 있는 인센티브와 휴가제도, 그리고 포상제도가 결코 직원들의 최종 비젼이 될 수는 없다.
이상향일지도 모르겠지만, 스타벅스의 창업자인 하워드슐츠의 마인드와 같이, 늘 자신(CEO; 두목)의 이상향과 가치관을 파트너(임원, 직원)들과 공유해야 한다는 점이다. 비젼은 직원들의 사기를 위한, 그리고 일년에 와이프와 어머니와 보내는 시간 보다도 훨씬 더 많은 시간을 사무실에서 ‘공동의 목적’을 위해 오늘도 야근을 일삼는 직원들의 꿈을 위해서 분명 리더의 꿈은 16색이 아니라, 256, 65,000 컬러의 그야말로 총 천연색이 되어야 한다. 이룰 수 없는 목표와 기대치만을 가지고, 직원들을 ‘유혹’한다면 그의 리더십은 ‘사기’로 끝나겠지만, 같은 꿈을 꾸며, 그 꿈을 위해서 한발 한발 노력하며 그들의 정신을 공유하는 조직이야말로 꿈을 현실로 이루어낼 수 있는 자격이 충분하지 않을까?
3. 교육과 학습에 의한 조직의 내공 마련
오늘 행복한 ‘경영이야기’ 뉴스레터에 교육과 학습에 관한 이야기가 나와서 옮겨본다.
“카잘스 선생님, 당신은 이미 세상에서 가장 위대한 첼리스트로 인정받고 있습니다. 그런데 95세 나이임에도 아직까지 하루에 여섯 시간씩 연습하는 이유가 무엇입니까?”
스페인 태생으로 첼로의 성자(聖子)로 불렸던 파블로 카잘스에게 젊은 신문기자가 물었다. 그는 머뭇거리지 않고 이렇게 대답했다.
“왜냐하면 내 연주실력이 아직도 조금씩 향상되고 있기 때문이오”
– 현대인재개발원, ‘체어퍼슨 뉴스레터’에서 인용
조직에 속한 하나의 구성원이기 이전에, 분명 누구나 하나의 독립적인 인격체이다. 따라서 배우고자 하는 열망은 끊임없어야 하며, 그러한 일련의 작은 시간들이 모여서 크고 작은 인격을 형성하기 때문이다. 특히 조직안에서의 교육과 학습은 기업의 미래를 결정짓는데 중요한 역할을 한다.
기업에서 교육비로 지출되는 ‘비용’은 비용 보다는 ‘투자’에 훨씬 가까운 항목이다. MBA, 마케팅, 전략경영, 재무와 같은 직무 관련 교육부터, 영어, 일본어, 중국어 등 글로벌 경쟁력을 위한 다국어 학습, 그리고, 세미나 참석, 사내 스터디 모임 확충, 개별 온라인 학습 수강 등등 조직의 경쟁력을 갖추기 위해서는 핵심역량, 그것도 조직원 개인의 핵심 업무 역량을 발전시키는데 가장 큰 힘을 쏟아야 한다. 삼성에서의 ‘천재경영’과 같은 소수의 인재들의 집중 육성 또한 중요한 부분이지만, 조직원의 세세하지만, 강력한 능력을 발휘할 수 있는 부분을 찾을 수 있는 기회를 부여해 주어야 한다.
‘요즘 애들은 1년 있다가 퇴직하는데 뭘…’, ‘기껏 공부시켜 놨더니 이직하는데 연봉 올리기 위한 수단으로 사용할텐데 뭐하러?’ 이미 ‘우리’ 조직에서 탄탄한 경쟁력과 심금을 울리는(?) 비젼을 직원들에게 보여주었다면, 이미 모두에게 공유가 되어 있다면, 더 넓고 크게 보아야 하지 않을까? 그리고, 무엇보다 이미 보낼 마음이 아니라 함께 해야 할 멋진 이유 즉, 동기부여를 먼저 심어주어야 하지 않을까? 이기려는 욕심과 이기겠다는 의지가 없다면 이미 전투에서 패배한 것이나 다름없지 않은가.
4. 가치있고, 긍정적인 마인드의 공유
사실 살면서 ‘옳고, 그른 것’들을 똑 부러지게 판단할 수 없는 무수히 많은 상황들과 마주할 때가 있다. 각자 살아온 환경과 가치관이 다르기 때문에 ‘내’가 옳다고 믿는 것들이 그들과 함께 일때 처참히 무너지는 경우도 비일비재하다. 또한 누군가는 능히 해낼 수 있는 업무인데도, 누군가에게는 어렵다 못해 불가능한 업무로 묻혀버리는 경우도 있다. 딱히 개인의 역량이라고만 판단하기에는 한 배를 탄 동료와 파트너의 입장으로써 버릴 수 없는 처지가 생긴다.
내 직무 자체가 기획이고, 늘상 클라이언트와 소통하고 합일점을 찾거나, 쇼부(!)를 쳐야하는 상황들이 많기 때문에, ‘되고-안되고’의 상황보다는 ‘되게 하기 위한’ 방향으로의 제안이 필수적인 비즈니스 마인드이다. 양과 질의 문제일 뿐이지 사실 안되는게 어디있나..-_-;; 그리고, 어떻게 해야 하는지가 우선이 되기 보다는 왜 이것을 해야 하는지를 먼저 공유하는 것도 중요한 부분이다.
가치있는 목표를 위한 팀원들의 긍정적인 마인드의 공유. 꽤나 허공에 붕 뜨는 말이지만, 함께 얼굴을 맞대고 일하는 동료들에게 사기 충전 100배로 언제나 즐겁게 일할 수 있는 방법이다.
5. 흐름과 변화를 감지하는 능력
고인 물은 썩는다. 분명히 냄새 나도록 썩는다. 계속 움직여야 한다. 움직이는 동안에 우리는 교육과 학습을 이어나가야 하고, 이를 통해 우리의 목표와 관련된 흐름들은 항상 주시해야 한다. 앞서 나는 뭐든 새롭게 하는 것을 좋아한다고 하였지만, ‘변화’ 자체를 좋아하는 사람들은 그렇게 많지 않다. 변화는 곧 익숙함을 버려야 하므로. 하지만 그러한 익숙함은 곧 자기합리화를 위한 가장 타당한 근거가 되어버린다. ‘지금도 좋은데 왜 바꾸느냐?’, ‘실적은 이렇다. 변화 후의 확실하게 예상되는 수치를 달라.’ 등 등.
우리는 ‘지금 좋은 것’이 아니라, ‘앞으로 위대한 것’으로 만드는 것에 초점을 맞추어야 한다. 6Sigma는 제품 100만개당 불량률을 3.4개로 낮추었고, 웹2.0과 시맨틱웹은 점차 웹의 엔트로피를 줄이는데 많은 공헌을 하고 있다. (요기서 웹 엔트로피 줄이기 관련 자료 보기)
특히 웹2.0은 나를 포함해 인터넷1세대를 자칭해오며 살아왔던 사람들에게는 위기이자 커다란 기회가 될 수 있는 조류이다. 단순한 마케팅이냐 혁신적인 마인드이냐를 떠나서도 웹2.0은 이미 누.구.에.게.나. 익숙한 단어가 되어버렸다. 트랜드를 만드는 소수 매니아들을 위한 무엇이 아니라는 이야기다. 그렇다면, 분명 움직여야하지 않을까? 이러한 흐름을 감지할 수 있다면 말이다.
지속 가능 경영
경영을 지속적으로 가능하게 하는 환경이자 요인은 결국 사람이 될 수 밖에 없다. 물론 기반이 되는 기술이나, 자본과 같은 조금 더 세분화되고 폭 넓은 자원들이 지속 가능하게 만들어 주는 것도 분명하지만, 사람에 대한 투자와 관심과 배려 그리고, 사람과 함께 하는 통찰력을 지속적으로 끄집어 낼 수 있는 능력. 이 또한 사람이 만들어 내는 것이 아닐까. 특히나 작은 조직일수록 사람에 대한 기대치와 실망 그리고, 알 수 없는 미래에 대한 예측이 다른 기업들 보다 훨씬 더 어렵겠지만, 그래도 끝까지 놓지 말아야 하는 것. 결국 지속 가능한 경영을 위한 사람에 대한 투자가 아닐까.