Sigi Stories

일반 기업을 위대한 기업으로 발전시킨 리더들은 대부분 행운을 강조했다. 이는 곧, 일어난 결과를 두고 찬사는 다른 사람들을 향해, 즉 창을 통해 보여지는 사람들에게 돌리고, 비난은 모두 자신의 탓, 다시 말해 거울을 통해 비춰지는 자신에게로 향하게 했다. 여기서 수반되는 운은, 단계5의 리더들의 공통점은 결과가 좋았을 때, 그 원인을 주변 사람이나, 특정 사건에 초점을 맞출 수 없을 경우에 운의 덕으로 돌리나, 결과가 좋지 않았을 때에는 결코 운이 없었음을 자책하거나 탓하지 않는다는 것이다.?

베트남전 중 8년간 수용소에 갇혀 지내던 제임스 스톡데일 장군의 일화에서 얻은 교훈이다. 언제 석방될지도 모르는 상태에서 그는 결국에 자신은 석방될 것이라는 믿음을 고수해왔다. 그 뿐만이 아니라 그는 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실을 직시해야 한다고 여겨왔다. 결국, 그는 다른 사람들이 다른 여타의 준비나 어설픈 기대를 갖고 수용소에 지내왔던 것과는 달리, 결국 석방되었다. 다시 말해, 스톡데일 패러독스란 아무리 어려워도 결국엔 성공할 것이라는 믿음을 잃지 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시 하는 것을 의미한다. 불리한 사실을 있는 그대로 받아들인다는 것은 쉽지 않지만, 그렇다고 이런 준비성이 결여된 낙관론이야말로 결국 좌절을 불러올 수 있다는 점을 이야기하고 있다.?

핵심역량이란 자사가 아니고서는 도저히 해낼 수 없는 고유하고 독자적이며 궁극적인 능력을 말한다. 핵심역량은 조직내부의 기술이나 단순한 기능을 뛰어넘는 노하우를 포함한 종합적인 능력으로서 기업경쟁력의 원천이라고 할 수 있다. 소니의 경우는 소형과 기술, 3M은 접착 기술, 캐논의 광학기술, 나이키는 디자인 등과 같은 기술을 핵심기술로 하여 세계적인 우량기업으로 발돋움하였다. 또는 설계와 마케팅 분야가 핵심역량이 되는 경우도 있다. 핵심역량은 기업 내부에서 활용 및 다각화의 원천으로 삼고 기업내부에서 불필요하거나, 기업의 목표 절대값과 크게 연관성이 없는 경우라면 아웃소싱을 하는 개념이 핵심역량을 더욱 확고히 다질 수 있는 기반이 될 수 있다.?

노동의 유연성은 노동 시장의 유연성을 의미한다. 이는 기업들이 고용 수준을 신축적으로 조절하여 기업이 필요로 하는 인력과 실제 고용된 인력의 수를 일치시키려는 것을 말한다. 즉, 필요한 최소 수준의 노동력만큼을 고용하고 경기변동에 따라 임시적?단기적 노동력을 탄력적으로 활용하는 유연화 전략이다. 이에 대한 유형에는 첫째, 정리해고가 있다. 이는 경영이 악화된 기업이 경쟁력 강화와 생존을 위해서 구조조정을 할 때 종업원을 해고할 수 있는 제도를 말한다. 둘째, 근로 파견제를 들 수 있다. 파견사업주가 노동자를 고용한 후 그 고용관계를 유지하면서 당해 노동자를 사용사업주의 지휘 명령을 받아 사용사업주를 위한 근로에 종사하게 하는 형태. 예를 들어 한 사업장이 파업을 하였을 때 사용주가 다른 노동자들로 하여금 조업을 하게 해 파업의 의미를 무색케 하는 제도이다. 셋째, 비정규직 노동자의 확대는 정규적으로 고용된 노동자가 아니라 임시로 고용된 노동자로 어느 때나 계약을 취소하면 해고할 수 있고 임금도 정규직에 비해서 낮은 대우를 받는 노동자를 말하며 이의 증가는 근로 조건 차별과 고용불안이라는 문제점으로 노조의 쟁점이 되고 있다. 그러나, 이러한 노동 유연화 정책은 기업의 입장에서는 유용한 조치일 수 있으나, 노동자에게는 삶이 직결된 문제이므로 노조간 분쟁의 화두로 자리잡아 왔다.?

지식경영의 성공 요인에는 몇 가지 사례가 있다. Earl은 지식경영을 실시하고 있는 기업에 대한 사례연구를 통하여 성공적인 지식경영을 위한 핵심요소로 첫째, 정보기술 등의 지식시스템 활용 둘째, 외부와의 네트워크 구축 셋째, 지식근로자의 유지 및 활용 넷째, 학습조직으로의 이행 등 네 가지를 제시했다. 노나카와 다구치는 주로 일본기업을 대상으로 지식경영을 연구하여 다음과 같은 여섯 가지 지식경영관련 성공요소를 추출하였다. 첫째, 지식에 관한 비전발표 둘째, 중간관리자를 중심으로 운영하는 Middle-up-down 경영 셋째, 수직적 조직의 장점(효율성)과 수평적 조직의 유연성을 동시에 추구하는 하이퍼텍스트 조직구조의 구축 넷째, 지식담당 임직원에 대한 경력경로 제공 다섯째, 조직구성원들이 상화작용의 기회확대 여섯째, 신지식을창출하고 공유하기 위한 외부와의 네트워크 형성 등이다. 한편, 피터 드러커는 1.경영은 기업전유물이 아니라 모든 조직을 위한 시스템이다. 시스템을 작동하게 하는 메커니즘을 파악하라. 2.단 하나의 최적 조직구조를 탐구하는 것이 아니라 그 일에 적합한 구조를 찾는 것이다. 3.지식 노동자의 생산성 향상이 가장 중요하므로 인력관리의 전제를 바꿔라. 4.제품과 서비스보다 고객과 고객의 의사결정을 최우선으로 삼아라. 5.경영의 범위는 법적으로 규정되는게 아니라 기업 프로세스와 관련된 모든 기관을 대상으로 해야한다. 6.경영현실은 경영의 실체가 규정한다. 7.조직내부의 관리가 아니라 조직의 성과를 올리는 것에 초점을 맞춰라.

이 책은 기업 경영에 관한 책이다. 그리고 조직 리더에 대한 내용이기도 하다.?흑자를 내고 있는 그저 그런 좋은 기업이 아니라, 위대한 기업으로 오랫동안 남을 수 있는 여러 가지의 지침을 제시해 주고 있다.?특히, 마음에 남는 부분은 목적지를 먼저 정하고 버스에 사람을 태워 목적지를 향해 출발하는 것이 아니라, 버스에 올라타야만 되는 '적합한' 사람들을 먼저 태우고 그 다음에 버스를 움직인다는 내용이다. 흔히들 거대하고 멋진 vision을 세워 그에 맞는 인재를 등용하여 조직을 움직이는 개념으로 인지하고 있지만, 저자는 과감한 개념의 차이를 보여주고 있다. 한 번쯤 작은 회사에서 경영 또는 전략실에 근무해 본 경험이 있는 사람이라면 오히려 쉽게 공감이 갈만한 내용이라고 여겨진다.

그리고, 저자가 도입한 '플라이휠'의 개념 또한 이 책의 전반적인 큰 축을 이루고 있다. 단계5의 리더십을 지닌 사람. 사람을 먼저 버스에 태우고, 냉혹한 현실을 직시하고, 고슴도치 컨셉을 유지하며 규율의 문화를 갖고, 기술이 핵심 역량이 아니라 위대한 회사로 발돋움 할 수 있는 가속페달로써의 기술을 인지. 5년여를 고심한 위대한 회사를 만드는, 위대한 회사로 가는 지침을 성공적으로 이끌어 내고 있는 좋은 경영지침서라고 여겨진다.